「社会起業」を切り口に、社会や未来を考える「社会起業電脳研究室・メールマガジン」

「社会起業電脳研究室・メールマガジン」No235号(その2)


カテゴリー: 2017年02月22日
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  「社会起業」を切り口に、社会や未来を考える
   社会起業電脳研究室・メールマガジン   No.235(その2)
   (旧「P-SONICの社会起業メールマガジン」)

                        2017年2月22日号

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 メルマガ発行人 社会起業電脳研究室室長・森 琢磨のプロフィール
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  社会起業電脳研究室・室長の森です。


  さて、今回のメルマガは、
 以下のラインナップでお送りします。

(一)冷脳暖心:典型的なウォームハート同士の対立「左と右」の根源を探る -2-
(二)すきより:『チームの力』から考える組織運営 -3-

※今回は、記事の長さ上、2回に分けて送信します
※「社会起業とは」シリーズは今回は休みます。



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【すきより】『チームの力』から考える組織運営 -3-


 社会起業電脳研究室の前身であるP-SONIC時代から、
 折に触れて行ってきた、

 「スキルアップ寄り合い」略して「すきより」。


 「すきより」新シリーズとして、
 
 「『チームの力』から考える組織運営」というトピックで、
 NPOなどの組織運営について考えていきたいと思います。

 
 これまでの「すきより」シリーズと同様、
 博士と助手ちゃんによる、対話形式で行います。


※以下のホームページでも閲覧できます。
 本格的に対話形式になっていますので、
 ぜひごらんになってください。
(IEのバージョンが古いと、うまく表示されません)

 http://www.psonic.org/category/sukiyori/
 


○明鏡止水の境地に至るには、
 修行するよりも他者(メンターなど)を通した方が確実



【博士(以下「博」)】みなさん、こんにちは。



【助手(以下「助」)】こんにちわ~!



【博】今回は、「(1)-4:チームが目的を達成するためのリーダーシップ」を構成する、

 (1)-4-1:リーダーシップの3つの定義
 (1)-4-2:リーダーは状況の変化に合わせて性格を変えられない
 (1)-4-3:「己を知る」大切さとその難しさ
 (1)-4-4:メンターあるいは感性が似ている他者の大切さ、および注意点
 (1)-4-5:状況によってリーダーや権限を変える
 (1)-4-6:誠実さの大切さ、およびそれはごまかせない
 (1)-4-7:なぜリーダーシップのテクニックは通用しないか
 (1)-4-8:誠実なチームを作るためには

   
   …このうち、
 
  「(1)-4-2:リーダーは状況の変化に合わせて性格を変えられない」以降について、
  
   見ていくことにします。



【助】たとえば、ゼロから1を作り出すタイプの人は、

   たいていオラオラタイプというか、

   とにかく勇猛果敢に突っ走るタイプですよね。

   でも、組織がある程度固まってくると、

   今度は守りを固めないと、足下をすくわれる。

   しかし、たいていの勇猛果敢リーダーはそれができない。



【博】あとは、成功体験が捨てられない、というのもあります。

   状況が変わっていても、

   成功体験が捨てられないと、それにしがみついて失敗しがち。



【助】どうすればいいんでしょうかね?



【博】まずは、「己を知る」こと。



【助】まずは、自分が猪突猛進タイプか臆病タイプかとか、

   そういうのを把握しておけ、って話でしょ?

   その手の性格診断云々は、

   なんかの話のネタにはいいのかもしれませんが、

   それが、リーダーシップという修羅場で、どれだけ役立つかといえば、

   はっきり言って、疑問ですけどね?



【博】というと?



【助】いくら、自分のタイプが頭でわかってたとしても、

   所詮「理性は感情の奴隷」なんだから、

   リーダーシップという修羅場で発生する、

   さまざまな感情レベルで生じる問題においては、

   どうしてもバイアスがかかってしまうじゃないですか。



【博】たとえ己を知ったつもりになっていても、

   バイアスから逃れるのは至難の業である以上、

   客観的な第三者の目で見れば、わかりそうなことでも、

   結局失敗してしまう、と。

   このことを、西條先生は、

  「欲望により現実を歪んで把握していたならば、
   どんなに知性を巡らし、戦略を積み上げても、

   "正しく間違える"ことになる」(P74)

  ……と表現しています。



【助】「正しく間違える」! 言い得て妙ですね。



【博】この問題に対して、経営者たちは、

   禅や瞑想で対抗しようとする。


  「経営者たちは禅や瞑想に取り組む人が多いが、
   それは精神を明鏡止水に保つことで、
   自我や欲望から距離を置き、
   不安や怖れがない穏やかな状態から
   物事をみられるようにするためだ」(P74)



【助】明鏡止水! おいしいんだそうですねぇ。

   私は下戸ですから、酒はあんまり飲めませんけど……



【博】日本酒の話じゃないんだよ!



【助】しっかし、やれ明鏡止水の境地とか、明鏡止水の心とか、

   アニメ・ゲームの主人公とか必殺技じゃないんだから、

   基本、無理くさくないですか?

   禅や瞑想はいいのかもしれませんけど、

   そんな簡単に明鏡止水モードになれるとは、

   思えないですけどね?



【博】確かに、自分の心の中に明鏡止水を作るのは、

   ものすごく困難に違いない。

   ベターなのは、他の人に自分の鏡になってもらうこと。



【助】他の人に鏡を持ってもらうんですか?

   大鏡だったら、持つ人も大変ですねぇ。



【博】そうじゃなくて……

   一つは、いわゆるメンターや師匠のアドバイスを

   定期的に受ける。



【助】メンターって、なんか優しくアドバイスしてくれる感じですよね。

   その点、師匠って、何かと、

   「そんなことも分からんのか、この馬鹿弟子があっ!」

   とか言われそうで怖い。



【博】君の師匠観、なんか歪んでない?



【助】まぁ、ここでは「どうやってメンター見つけたらいいんだろう」とか、

   そういうのはいいです。

   リーダーにとって、外部にメンターとか師匠を見つける、というのは、

   大切だというのは、多くの人も言ってますし。



【博】外部にメンターを見つける以外にも、

   組織内部に、自分の鏡となる人を見つける手もある。

   どういう人を自分の鏡にしたらよいかについて、

   西條先生は、以下のポイントをあげています。

 
  ・自分と違うタイプの人を選ぶ(自分が果敢タイプなら慎重派、あるいは逆)
  ・自分と似た感性の人を選ぶ



【助】なんかよくわからないなぁ。

   タイプが違うんなら、感性も違う気がするけど。



【博】西條先生は、自分と似た感性の人について、


  「この人なら同じ出来事に対して同じように感じ、
   同じように判断をするだろう」と思える人(P76)

  …と記載しています。

  こういう自分と感性が似た人は、

  自分から欲望を抜いた"客観的な自己"のようなもので、

  そうした人の意見は妥当な意思決定の

  大きな助けになると指摘しています。



【助】要は、自分と似た感性の人って、

   自分とフィーリングが合う人、

   くらいのニュアンスですかね?



【博】そうなんだろうね。



【助】ただ、それも怪しいですけどねぇ。

   私とその人が、本当に感性が似ているかなんて、

   単なる思い込みである可能性もありそうなもんですが……



【博】まぁ、「話が通じやすい人」=「感性が似ている人」くらいの

   ニュアンスでいいんじゃない?

   人間関係なんて、そんなもんじゃないのかね?



【助】えらい適当な……

   まぁ、それはもういいとして、

   メンターだろうと、感性が似ている人だろうと、

   そのアドバイスを受け止められなかったら、意味なくないですか?



【博】というと?



【助】昨今、何かと「上から目線」とか言われる現状があるわけで、

   アドバイスの類いも、よほど言い方に気をつけないと、

   やっぱり「上から目線」扱いになるでしょ?

   メンターの場合、それを受け入れている前提があるとしても、

   リーダーに組織内の人の意見を受け入れる器が、

   どれだけあるか、って話ですよ。



【博】そうだね。

   加えて、アドバイスを聞いても、

   何のアクションもなかったら、

   「アドバイスしたのに、スルーされた」と思われてしまう。



【助】既読スルーならぬ、アドバイススルー(笑)

   ま、笑いごとじゃなくて、ありがちなお話ですが。

   やっぱり、西條先生も、この点言及してるんでしょ?



【博】もちろん。

  「せっかく言ってくれた意見をスルーしたり、
   苦言を呈してくれた人を冷遇したりすれば、
   誰も意見は言ってくれなくなる。

   人間は言っていることではなく、
   やっていることをみているのだ。」(P76~77)



【助】とはいっても、建設的な意見なんてほとんど出ないのが、

   世の常ですけどね。

   SNSなどは、その最たるものでしょうけど。



【博】そのあたりのお話は、

   改めて「方法の原理」にて考えます。



○状況に応じて、リーダーシップを変える



【博】あとは、状況が変わったら、

   リーダーとかその役割、権限を変えることも、

   必要になるだろう。

   組織立ち上げの時には有効だったリーダーも、

   組織の安定期になると、向かなくなることも多いので。



【助】それができれば、苦労はしないと思いますけど……

   苦労して組織を立ち上げた(作り上げた)リーダーが、

   そう簡単に、自分の組織を手放すと思います?



【博】そうなんだけどね(笑)

   まぁ、そのリーダーに「価値の原理」が浸透していれば、

   まだその可能性はある、ということで。



【助】まぁ、組織立ち上げ期から、

   組織全体に「価値の原理」が浸透していれば、

   たとえリーダーが自分の地位に固執しても、

   ひょっとしたら、「主君押込」ができるかもしれませんね。

   確率は非常に低いですが。



【博】あとは、リーダーが猪突猛進タイプで、

   ナンバー2がマネジメント役、というパターンも、

   ありがちなんだけど、

   組織の安定期に、ナンバー2をそのままスライドさせても、

   うまくいくかといえば、微妙なことが多い。



【助】やっぱり、ナンバー2は、

   リーダーがいてこそのナンバー2であることが多いですよね。



【博】西條先生は、この点について、

  「状況と目的を踏まえ、ステージごとに
   リーダーシップをとるべき人を柔軟にシフトしていくことは、

   硬直した組織ではなく、
   しなやかなチームだからこそできる
   有効な方法なのだ」(P79)

   …とまとめています。



【助】たいていは「柔軟にシフトしていく」ことはできないんですけどね。

   どこかで、血と涙が流された結果、シフトがなされる。

   それでも、シフトできればそれは大変幸運なことで、

   ほとんど、シフトすらできずに終わる。



【博】組織はすぐにしなやかさを失って、

   腰や関節などが硬直してしまう、ってところですかね……



<まとめ>

・リーダーは自分で自分を変えることはきわめて難しい
・バイアスにとらわれていると、戦略戦術をきちんと立てても、
 「正しく間違える」
・「メンター」や「感性の合う組織内の人」といった「他者」を通して、
 自分のバイアスを確認、是正する
・他者の意見を求めながら、無下にスルー、冷遇しない
・状況の変化に応じて、リーダーシップをとるべき人を変える



(中編へ続く)


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(ここから)


○「誠実な経営者」より
 「サイコパス気質経営者」の方が多いのが現状



【博】続いて、「誠実さの大切さ、およびそれはごまかせない」について。



【助】まぁ、誠実さの反対を、「不誠実=不正行為」と考えると、

   そりゃ、ま、大切でしょうね。

   リーダーが不正行為を奨励、あるいは黙認していたら、

   誠実な人はその組織を去るか、あるはストレスを抱えながら仕事する。
   
   結局、その組織は不正行為をする人だけが

   生き残りやすい組織になる。



【博】この考え方は、実際に検証によって

   確かめられているそうです。

   西條先生も、

  「リーダーが誠実でないことにより、(中略)
   誠実なスタッフは次々と辞めていき、
   不誠実なスタッフばかり残る。

   彼らは組織の内部でも不誠実な行動をするようになり、
   不誠実な組織文化が醸成され、
   社会に対しても不誠実に振る舞うようになる」(P83)

   ……と記載しています。



【助】でしょう?

   そして、組織において自分が不誠実であることを隠すことも、

   また難しい。



【博】このことを西條先生は、

  「どんな人でも自分の欲望、関心を起点に
   物事を判断し、行動するので、

   周囲の人にとってみれば、
   その人の意思決定や動き方から、

   『その人が本当にしたいこと』=『関心(本心)』

   は影絵のようにはっきりと浮き彫りになってしまうのだ」(P82)

   ……と指摘しています。



【助】西條先生の指摘はもっともなんですが、

   現実問題、「『誠実さ』が分からない人がリーダーになりやすい」

   こういう側面もありますよね?



【博】というと?



【助】ここでいう「誠実さ」の反対語の一つに、
  
   「サイコパス」をあげることができると思うのですが、

   企業のリーダー(CEO)にはサイコパスが多い。

  "「経営者には“サイコパス”が多い」不都合な真実"
  http://president.jp/articles/-/19916



【博】まぁ、サイコパスってのは、定義からして、

   「攻撃的」「平然と嘘をつく」「道徳心が欠如」
   「他人に共感しない」「他人を操る」などの特徴を持つ
    人格を指す心理学用語

    "「経営者には“サイコパス”が多い」不都合な真実"より
   http://president.jp/articles/-/19916


   加えて…

   ・社長がサイコパスだったらその会社はどうなるか?

   ビジネスの環境変化に対して強いリーダーシップを発揮するが、

   倫理や社会的責任を放棄したり、
   無謀な投資や不正会計を招いたりする危険性もある。

    "「経営者には“サイコパス”が多い」不都合な真実"より
   http://president.jp/articles/-/19916


   …そう考えると、確かに「誠実さ」とは真逆だね(笑)



【助】もともとサイコパス的気質が強い人が経営者になりやすい、というのと、

   経営に携わるにつれて、サイコパス的気質が強まる、という

   2つの側面があるようですね。



【博】そうなると、経営者の誠実さを問うても仕方がないのかねぇ。

   やっぱり、理事会とか外部取締役とか、

   経営者より権力のある人たちによるチェックがないといけないのかね。



【助】ちょっと救いなのは、

   NPO関係者、NPOリーダーなどは、

   サイコパス度が低い人が集まりやすいらしい。

   http://president.jp/articles/-/19916?page=4


   …その点で、西條先生のリーダーシップのあり方は、

   NPOリーダーにて、より実践しやすいのかもしれません。



【博】そうかもしれないけど、

   NPOリーダーには、今後ますます社会から

   様々なプレッシャーがかかるだろうことは間違いない。

   そうしたプレッシャーに強いのも、

   サイコパス気質の特徴の一つらしいので、

   やっぱり、NPOリーダーも、今後サイコパスが増えるかもね。



【助】正直、それはかなりあると思うんですよねぇ。

   「社会を変える」という目的を達成するために、

   手段を問わず、冷酷になれるNPOリーダー、みたいな。

   その結果、何が起こるのかについては、

   様子見が必要なのでしょう。



【博】まぁ、社会を変えたい、サイコパス的気質が強いNPOリーダーと、

   社会的弱者に寄り添いたい、サイコパス的気質が弱いNPOリーダーとで、

   ある種の棲み分けができるんじゃないかね?

   

<まとめ>

・リーダーが誠実でないと、誠実でないメンバーしか残らない
・不誠実をごまかすことはできない
・現実問題、リーダー(とりわけ企業経営者)は、
 誠実さとは真逆の、サイコパス気質を持った人になりやすい
・NPOリーダーも、今後は
 「社会を変えるために手段を選ばない」サイコパス気質が強いタイプと、
 「社会に寄り添う」サイコパス気質が弱いタイプに分かれるのでは?



(後編へ続く)


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(ここから)



○リーダーシップは結局「誰が言うか」



【博】続いて「なぜリーダーシップのテクニックは通用しないか」



【助】テクニックがあまりに難しいから?



【博】そんな問題ではないだろう。

   西條先生いわく、よく言われる「褒める」リーダーシップすら、

   通用しない場合もあるという。



【助】「褒める」リーダーシップといえば、

   抽象的にではなく、具体的に、行為を褒めるとか、

   そういったテクニックがありますが、

   それでも、通用しない場合がある!?



【博】要は、「軽蔑している人に褒められようが何されようが、

   全然うれしくない」って話です。


  「多くのリーダーシップの方法論が世に溢れているのに、
   なぜまったく役に立たないのかがわかるだろう。

   それは何を言うか以前に、"誰が言うか"によって、

   まったく意味が変わってきてしまうためだ」(P88)



【助】確かにそうなんですが……

   それ言っちゃ、始まらないんじゃないですかね?

   逆に言えば、「尊敬されるか否か」が、

   リーダーシップに先立つ、って話じゃないですか。

   リーダーシップって、尊敬を勝ち取るためのテクニックじゃ、

   ないんですかね!?



【博】しかも、ここでいう「尊敬」は、

   能力面のみならず、総合的な人格レベルのお話になっている。


  「尊敬とは、人格もふるまいも素晴らしいと
   心から思えるような人に対して、

   思わず生じる感情なのだ」(P87)



【助】これじゃ、人格者か否かがリーダーシップに先立つ、
  
   そんなお話じゃないですか。

   別に否定はしませんが、

   この手の人格者は、サイコパス気質の人に、

   真っ先に目を付けられて、

   難癖つけられて潰されるタイプの人ですよね!?



【博】う~ん。日本なんかでは、

   人格者タイプの調整型タイプが、

   リーダーになりやすいけどね。



【助】で、サイコパス気質な経営者率いる

   ライバル企業に潰される、と。



【博】グローバリゼーションを、そういう側面で見るのも、

   一つの考え方かもしれないね。

   アメリカでは人口の4%がサイコパス気質と言われているけれど、

   日本では欧米の10分の1くらいと言われているらしいしね。



【助】あるいは、西條先生の言う「人格者」の定義が、

   一般の人格者とは違うかもしれません。

   もう少し、西條先生の視点に立ちかえったほうがいいのかも。



【博】西條先生は、


  「リーダーシップの起点となる"あなた"の人格と

   組織の体質は相関していくため、

   可能な限り人格を陶冶していくことは、

   リーダーに実質的に要請されることなのだ」(p90)


   ……と指摘しています。

   

【助】陶冶(とうや)というと、

   一般的には人間形成とイコールですね。



【博】教育学の分野では、陶冶についてはいろいろ言われていて、

   ペスタロッチは、心(道徳)、手(技術)、頭(知識)の、

   3つをバランスよく陶冶することの大切さを述べています。



【助】ペスタロッチって、なんかスパゲティみたいな名前ですね。



【博】失礼なこと言うな!

   あと、ペスタロッチの名言で有名なのが「生活が陶冶する」



【助】陶冶論から考えても、結局は人格といっても、

   心と技術と知識のバランスがないといかん、ということですよね。

   どれかが欠けていても、尊敬はされにくいのかも。

   あと、ペスタロッチの言ってる意味とは違いますけど、

   結局、日々の生活を通して

   自分やメンバーを陶冶しないといかんわけで、

   日々の一つ一つの行動や言動が問われますね。



○誠実なチームを作るためには自分が誠実になる



【博】ペスタロッチの陶冶論と、

   「誠実なチームを作るためには」の話は似ていて、

   心(関心)がベースになって、

   似たような心(関心)を持つ仲間、メンバーが集まってくる。

  
  「やるべきことはシンプルである。

   誠実なチームを作りたいと願うならば、
   日々誠実に行動すればよいのである。

   それが結果として、誠実な仲間を集め、
   スタッフを育てることになり、
   誠実な企業文化を醸成し、
   消費者からも好感をもたれ、支持される組織になっていく」(P92)



【助】もちろん、心だけの問題では結局尊敬されない。

   目的を達成するための戦略や技術が伴わないと、

   リーダーは尊敬をかちとることはできない。



【博】目的を達成するための戦略や技術については、

   次回以降、さらに別のかたちでふれていきます。



<まとめ>

・リーダーシップは「何を言うか」以上に「誰が言うか」
・人格は、心と技術と知識のバランス
 "あなた"の人格を起点に、リーダーシップは動いていく
・誠実なチームを作りたければ、自分が誠実であれ



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